江铃汽车股份有限公司案例分析

㈠ 江铃汽车集团公司怎么样

简介：江铃汽车集团公司是中国汽车行业重点骨干企业和国家汽车整车出口基地企业，2006年销售收入列中国最大500家企业集团第239位，列中国机械500强第25位。现有总资产148.9亿元，净资产达61亿，拥有汽车发动机、变速箱、车身、车架、前桥、后桥等六大总成制造工艺设备，整车制造能力达到29万台套/年。其中江铃汽车股份有限公司具备年产12万台发动机、3万吨合格铸件的制造能力。2004年11月，江铃集团与长安汽车合资组建江西江铃控股有限公司，投资总额10亿元人民币，江铃集团与长安汽车各占50%股份。
法定代表人：邱天高
成立时间：1988-08-03
注册资本：150000万人民币
工商注册号：360000010003491
企业类型：全民所有制
公司地址：江西省南昌市青云谱区迎宾北大道666号

㈡ 江铃汽车是国企吗

江铃汽车不是国企。江铃汽车，即江铃汽车股份有限公司，是一家主要从事生产和销售商用车、SUV以及相关零部件的中外合资企业。江铃汽车股份有限公司的产品包括重型卡车、皮卡、轻型客车、JMC品牌轻型卡车、驭胜品牌SUV等。

江铃汽车股份有限公司

成立于1993年11月28日，控股股东是南昌市江铃投资有限公司，实际控制人是江铃汽车集团公司和重庆长安汽车股份有限公司，总部位于江西省南昌市。

江铃汽车股份有限公司于1993年12月1日在深圳证券交易所上市，主承销商是国泰君安证券股份有限公司，上市保荐人是国泰君安证券股份有限公司，股票代码为000550。

以上内容参考：网络-江铃汽车

㈢ 江铃汽车公司是如何实施六西格玛培训的

江铃汽车股份公司实施六西格玛管理
江铃汽车股份公司(以下简称江铃公司)是一家从事汽车制造的上市公司。该公司通过自我检查认为：公司期望得到持续的发展，并通过福特公司的参股，已跻身世界先进企业行列;同时公司目前已经建立了现代企业的框架，并且具备了一批经过实践考验的、具备专业技能的员工队伍。所以，江铃公司的现状具备应用六西格玛管理的基本条件，并以项目形式来组织实施六西格玛管理。六西格玛项目主要来自三个领域：提高顾客的满意度;缩短工作周期;减少缺陷。
六西格玛项目的具体组织和管理包括以下几个方面：
1)组织形式及其各角色
江铃公司根据自身的特点，构建了江铃公司六西格玛推进的组织机构图，见图。公司建立以公司总裁为组长，高层领导组成的领导小组，下设推进小组。推进小组由高级黑带、黑带、人企部、财务部、计划部、培训中心、质管部相关人员组成。各部门同样成立以部门主管为组长的领导小组和推进小组，负责在本部门全面贯彻执行公司六西格玛领导小组与推进小组的指令与安排。
江铃公司六西格玛推广组织机构图
领导小组负责制定公司六西格玛目标、提供相应资源，根据公司的业务目标，确定六西格玛项目库及项目优先顺序，确定项目指导，分配黑带，批准六西格玛培训计划(黑带、绿带及项目指导培训)，定期向董事会汇报六西格玛推进状态。
推进小组负责制定黑带、绿带及项目指导六西格玛培训计划，每个月向六西格玛领导小组汇报项目状态，组织六西格玛领导小组会议，组织六西格玛项目评审，帮助六西格玛领导小组确定六西格玛项目及优先顺序。
2)活动形式
六西格玛的活动以项目的形式开展，六西格玛项目的实施由黑带大师、黑带、绿带组成的团队负责。黑带大师负责项目改进的方向及项目资源的规划;黑带是实施管理的中坚力量，负责绿带的培训，在其中起协调作用;绿带则侧重于六西格玛工作的具体实施。
六西格玛项目按DMAIC过程进行。在项目开展过程中，由项目指导按照项目进度定期评审，并扫除项目障碍。
3)实施计划
制订三年长期推进计划，以有效、循序渐进地将六西格玛在企业的各项管理活动中运用，最终成为江铃公司的企业文化。推进过程分为以下几个阶段：
阶段一：依赖期。其主题为：质量、过程改进与六西格玛。
主要任务为：通过多层次的培训，使江铃公司的各层次人员理解六西格玛的理念，学习六西格玛项目的开展方法，并且通过大量的训练，学习使用各种六西格玛工具。同时，进行六西格玛的基础建设，包括建立制度、规定等。
阶段二：独立期。其主题为：顾客满意与六西格玛。
主要任务为：规范行为，自觉应用。通过2004年的工作，使公司各层级人员对六西格玛有全面的认识，并初步体会六西格玛带来的绩效提升，从而使各部门能够在工作中自觉运用。
阶段三：互动期。其主题为：精益运营与六西格玛。
主要任务为：使六西格玛成为企业文化与习惯，关照和提醒别人遵守，实现由被动到主动运用六西格玛方法的转变。
4)工作程序
公司制定了“六西格玛工作程序”程序文件，规定了六西格玛的工作流程和要求，对以下工作流程进行了规范：培训流程;绿带、黑带资格认证流程;股份公司业务计划及目标，六西格玛项目工作流程，子系统六西格玛项目工作流程。同时，制定了“六西格玛工作考核/奖励实施细则”，对六西格玛工作进行考核。
5)培训与人力资源
六西格玛培训分为领导小组及项目指导的培训、黑带培训、绿带培训，以及技术骨干或员工有选择性的培训四个层次。推进小组负责制订培训计划，报领导小组批准。培训中心负责培训的组织工作。高级黑带、黑带提供公司绿带及供应商六西格玛培训师资支持。参与六西格玛项目小组工作的人员应经过六西格玛相关知识的培训。
6)项目选择与跟踪
项目选择与跟踪流程见下表。表中程序与控制栏说明需要开展的工作内容，涉及文件栏说明开展这项工作所涉及的文件、表格、输出结果文件等，责任人栏说明开展这项工作所涉及的人员或者部门。

㈣ 江铃汽车集团公司的简介

2006年销售收入列中国最大500家企业集团第239位，列中国制造业500强第25位。2009年再次入选中国工业经济研究院“中国制造业500强”。
现有总资产148.9亿元，净资产达61亿，拥有汽车发动机、变速箱、车身、车架、前桥、后桥等六大总成制造工艺设备，整车制造能力达到29万台套/年。其中江铃汽车股份有限公司具备年产12万台发动机、3万吨合格铸件的制造能力。2004年11月，江铃集团与长安汽车合资组建江西江铃控股有限公司，投资总额10亿元人民币，江铃集团与长安汽车各占50%股份。江西江铃控股有限公司持有江铃汽车股份有限公司股权41.03%、美国福特汽车公司持股30%。
江铃汽车股份有限公司（“江铃”），中国商用车行业最大的企业之一,连续五年位列中国上市公司百强。 江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先引进国际先进技术制造轻型卡车，成为中国主要的轻型卡车制造商。1993年11月，公司成功在深圳证券交易所发行A股，成为江西省第一家上市公司，并于1995年在中国第一个以ADRs发行B股方式引入外资战略合作伙伴。美国福特汽车公司（“福特”）现为公司第二大股东。
作为江西较早引入外商投资的企业，江铃凭借战略合作伙伴----福特的支持，迅速发展壮大。1997年，江铃/福特成功推出中国第一辆真正意义上中外联合开发的汽车----全顺轻客。公司吸收了世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，并以合理的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，形成了规范的管理运作体制。
江铃汽车集团公司是经江西省人民政府批准，于1993年7月由江西汽车制造厂改制成立的，是中国汽车行业骨干企业，国家重点支持的520家大型企业集团之一。
江铃汽车集团公司是中国汽车行业重点骨干企业和国家汽车整车出口基地企业，2006年销售收入列中国最大500家企业集团第239位，列中国机械500强第25位。

㈤ 高财的案例分析题，有关企业合并的

非同一控制。福特汽车持有江西福江售后服务有限公司80％的股权，是控制。但福特汽车仅持有江铃汽车30％股权。不构成控制。所以是非同一控制。

吸收合并。“据悉，股权收购工作完成后，江铃汽车将注销福江售后服务公司的独立法人资格，将其业务和组织机构并入江铃汽车，相应的债权、债务将由江铃汽车承担。”。。满足吸收合并 A+B=A。

合并前。福特汽车是江铃汽车第二大股东，持有江铃汽车30％股权。福特汽车持有江西福江售后服务有限公司80％的股权。江铃汽车持有江西福江售后服务有限公司20％的股权.

合并后。福特汽车是江铃汽车第二大股东，持有江铃汽车30％股权。江西福江售后服务有限公司注销

㈥ 江铃汽车是如何将六西格玛演化成一种标准化语言在整个公司内贯彻执行的

自2000年开始实施至今，六西格玛管理在江铃汽车主要经历了3个发展阶段，即起步建组织打基础，培养骨干、学习使用阶段；稳步拓能力，逐步丰富和完善阶段；超越促运营，演进成标准化语言阶段。在推进模式上，江铃汽车采取自上而下、由点及面方式。高层领导身体力行地参加六西格玛的各项活动并提供全面支持，从全局上把握六西格玛的推进方向。同时，公司制定了六西格玛推进程序文件，对不同层次的六西格玛人员如倡导者、黑带、绿带、协调员等工作内容进行了详细界定，把六西格玛推进的绩效纳入到各单位领导的考核体系中，进一步从制度上对六西格玛推进进行了规范和约束。

㈦ 江铃汽车集团公司的发展历史

公司简介

江铃汽车股份有限公司（以下简称“江铃”），是国家高新技术企业、国家创新型试点企业、国家认定企业技术中心、国家知识产权示范企业，“国家整车出口基地”，连续多年位列全球最具价值的汽车品牌100强。

江铃是以商用车为核心竞争力的中国汽车行业劲旅，并拓展至SUV及MPV等领域。江铃在二十世纪八十年代中期，是中国率先几家引进国际先进技术制造轻型卡车的企业之一，成为中国主要的轻型卡车制造商。1993年11月，公司成功在深圳证券交易所发行A股，成为江西省第一家上市公司，并于1995年在中国第一个以ADRs发行B股方式引入外资战略合作伙伴。美国福特汽车公司（以下简称“福特”）现持有公司32%股份。

江铃拥有青云谱工厂、小蓝工厂、江铃重汽（太原）等传统能源整车生产基地，涵盖冲、焊、涂、总及柴、汽油发动机先进制造工艺，2017年底富山新能源汽车基地正式开工。江铃股份生产基地以高度智能化和高度柔性化生产线打造智慧制造中心，被评为江西省两化融合示范企业。借助福特的全球化平台，公司逐步形成了自主研发的核心竞争力，建立自主研发体系，架构先进的全球数字化设计平台，与福特全球同步开发设计和新产品发布，是首批通过国家企业知识产权体系认证的企业，自主研发的驭胜SUV和轻卡凯锐800荣获中国最佳外观设计专利奖，凯锐800还荣获“中国汽车工业科学技术奖”一等奖。公司前瞻布局，紧跟汽车工业发展步伐，攻占研发领域新高地，在车联网、新能源及自动驾驶等汽车新技术领域规划并逐步实施。

公司涵盖三大产品品牌：福特品牌、JMC品牌以及驭胜品牌，拥有世界级先进技术柴油发动机及汽油发动机。卓越的产品品质和节能环保优势，为江铃汽车驰骋世界注入更强劲的动力。公司在中国汽车市场率先建立现代营销体系，按照销售、配件、服务、信息“四位一体”的专营模式，公司拥有400多家一级经销商，经销商总数超过1000家。公司是中国轻型柴油商用车主要出口商，并被商务部和国家发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。

作为江西较早引入外商投资的企业，江铃凭借战略合作伙伴——福特的支持，迅速发展壮大。公司吸收了世界的产品技术、制造工艺、管理理念，并以合理的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，形成了规范的管理运作体制。公司先后荣获江西省省长质量奖、全国质量奖入围奖、全国企业环保成就奖等。

江铃自觉承担社会责任，以“绿色、关爱、安全”为公益宗旨，打造品牌公益“江铃·溪桥工程”，截止目前为止，全国24个省捐建345座便民桥，受益村民达50万人，荣获“中国扶贫大使”、 “责任中国公益伙伴”、“中国企业社会责任优秀奖”。

江铃人将以更宽广的发展视野，载誉前行，将“诚信 创新 共赢”的核心价值观融入企业发展的血脉，未来，江铃以“成为移动出行和智慧物流方案最佳伙伴”为愿景，应对汽车新科技领域日新月异的新挑战，迈向更广阔的未来。

㈧ “全顺的由来”请用所学的公关知识对江铃汽车公司的做法进行分析

对于这个的进行分析，你要需要了解更多的那个公关知识

㈨ 企业管理成功案例分析

江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。
节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。
江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。
江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。
作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。
江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产；建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升；建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。
2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。
2005年底成为国内率先通过OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001：2004环境管理体系、ISO/TS16949：2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。
公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。
根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训（如JPS精益生产、8D、6σ、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训），同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造（如推荐攻读在职研究生的学历教育）；员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。
U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。
U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化；采购流程的科学化保证了库存成本最小化；项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性；实现了产品成本核算和管理。
客户背景 广州五十铃客车有限公司（下文简称五十铃）是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃（中国）投资公司投资的中外合资企业。
公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。
客户面临的问题 竞争环境变化对企业管理的要求 随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。
在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。
国内企业的前车之鉴 目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。
形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。
各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。
作为企业整体来讲，根本不能形成完整的分析决策体系。
五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。
U8管理软件的解决方案 硬件解决方案 五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了局域网，采用奔腾至强700（双CPU）服务器，整个网络有15个工作站。
网络拓扑图如下所示： 软件解决方案 五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标，以库存控制为重点，将企业的实际业务和用友财务软件相结合，主要使用财务系统和购销存系统两大子系统，实行财务与业务的全面集成，对企业物流、资金流和信息流进行同步管理，使企业资源达到最佳配置状态，提高企业获利能力。
下面将对其业务处理流程进行分析，探寻其流程管理中的经验。
采购业务管理 五十铃的采购业务由其采购部来执行。
采购业务发生后，采购部将采购发票录入采购管理系统，采购物料入库时，采购部储运科根据验收单在库存管理系统中录入入库单；财务部根据采购发票和物料验收单据进行采购结算，系统自动生成相关凭证，登记相关库存账。
销售业务管理 销售是企业生产经营成果的实现过程，是企业经营活动的中心。
五十铃的销售业务主要由其销售部进行处理，一般根据订单进行销售，销售部将签定的销售订单录入销售管理系统，动态掌握销售订单执行情况。
库存业务管理 在五十铃管理信息系统中，库存管理系统从物流的角度来加强对存货的管理，而存货核算系统则是从资金流的角度来加强对存货的成本管理。
库存系统录入各种出入库单，登记出入库台账；存货核算系统生成存货成本的凭证传递到总账。
财务管理 财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、UFO表和现金流量表等模块组成。
内部各模块之间自动传递数据，财务系统和购销存系统之间自动传递数据，其数据传递关系如图所示。
应用效果评析 实现财务业务一体化管理 在各子系统直接录入原始单据，由计算机自动生成记账凭证传入总账系统，并且自动登记各相关账户。
出、入库单、发票信息一次录入，仓库、财务以及各业务部门共同使用，“数出一门，全厂使用”，实现了数据共享和信息的有机集成。
解决了长期以来一直困扰财务部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符，账证不符的问题，真正实现了财务和业务的协同。
加强库存控制，降低企业财务运营风险 生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划，采购部严格按照采购计划进行采购；材料发放时严格按照生产工艺定额进行。
这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号（五十铃采用以销定产的生产方式，制造部根据销售订单下生产令）所消耗，仓库中不会有积压原材料，在保证生产正常进行的前提下，实现库存成本最小化。
以项目和个人两条主线，加强企业内部管理 业务的发生、资金的流出都和公司的职员紧密相关。
某项业务发生前，可能需要有关职员去财务部借取一笔款项，业务发生完毕，业务员取得相关凭证才能到有关部门报账。
这样在借款与报账之间就出现一个时间差，因此有必要将这笔资金的管理落实到人。
在五十铃系统中，对职员个人借款进行个人往来管理。
而当某职员为某项投资或其他业务从财务部借取现金时，这笔资金暂时当做职员个人借款进行管理，待业务结束，结清该笔个人借款。
这种管理方式将与现金有关的责任落实到人，每笔资金将用于哪种用途，正由谁经手等情况一目了然,保证了业务的迅速开展、资金的正常流转。
加强产成品成本核算和管理 在市场经济条件下，产品成本是生产消耗的尺度，是对产品进行定价的依据，企业必须以销售收入抵补产品生产过程中的各项支出，才能确定盈利。
广州五十铃的产品是大、中型客车，采用以销定产的生产模式，以满足客户的个性化需求，这种生产模式必然导致每个产成品即客车的成本都会不一样。
因此，无论从产品定价还是公司损益计算的角度来说，正确、及时计算每个产成品的成本都十分必要。
生产准备部根据销售订单下生产令号，一个生产令对应一张订单，而一张订单一般对应单台客车。
五十铃以一个生产令为一个生产批次，成本核算采用分批核算方法，对每天客车的实际成本进行核算。
五十铃成本核算保证了及时、准确的为销售定价、损益确认提供成本资料。
五十铃管理信息系统实施解析 如何将优秀的管理软件和企业具体业务相结合？实施发挥着至关重要的作用。
在五十铃管理信息系统的构建过程中，用友咨询专家为其提供了专业的实施服务。
实施基本步骤如下： 第一个阶段：系统规划阶段——产品实施的前期工作 通过这个阶段的工作，协助五十铃中上层领导干部掌握U8产品业务流程、管理思想；对五十铃的业务流程进行分析，制定本次实施方法以及确定实施进度计划。
第二个阶段：实施准备阶段，包括数据和各种参数的准备和设置 五十铃管理系统构建过程中，这个阶段包括以下几个部分：U8与五十铃生产制造系统接口程序的开发；数据准备；系统安装调试；实施方案测试。
第三个阶段：用户培训及模拟运行 本阶段的工作主要包括两个部分：用户培训；模拟运行。
第四个阶段：系统切换运行 五十铃系统实施方案在经过模拟运行后，方案的需求得到证明，经双方确认系统达到用户要求后，系统开始正是投入使用。
第五个阶段：实施验收 五十铃项目实施进入正常状态，相关人员整理项目实施文档、二次/外延开发程序代码等。

㈩ 江铃汽车集团公司的发展优势

作为从中部地区崛起的全国知名企业，江铃不仅是江西省和南昌市的骄傲，更承载着引领红土地制造业振兴的重任，它的快速发展所带来的产业链效应和成长示范效应，已经引起越来越多人的热切关注。江铃的成功实践证明，在江西这样兼具低成本和毗邻巨大消费市场双重优势的地区，结合良好的制造业基础和配套产业，汽车产业的优势资本完全能够建立起具有强大竞争力的整车及零部件制造基地。
江铃拥有中国一流的发动机、铸造、冲压、车身、总装等几十条现代化的生产线，运用国际最新质量管理手段和制造体系，进行严格的生产过程控制。公司通过国家强制性产品认证（3C）及包括设计开发环节的ISO9001和ISO14000环保体系认证，江铃发动机厂，车桥厂、车架厂等主要部件厂通过全球最严格的QS9000质量体系认识。江铃“宝典”皮卡和运霸客货两用车成为国家免检产品。全顺商用车2003、2004、2005年连续荣获福特全球顾客满意金奖。
已经包括了全顺汽车、“宝典”皮卡、“凯运”轻卡、宝威BUV商务多功能在内的四大系列四百多个车型。江铃汽车抓住市场中枢，充分满足不同顾客群的消费需求，不断开创节能、实用、环保汽车产品的新典范。畅销中国十几年的江铃轻型卡车延续着市场优势，“宝典”皮卡、“凯运”轻卡在中国细分市场占有率名列第一，根据中国市场需求陆续开发的全顺救护车、计划生育车、物流车、防弹运钞车等，凭借多功能配置和个性化订单生产的强大优势，江铃专用车的改装开发生产能力和销量排名全国第一。
江铃在中国汽车市场率先建立现代营销体系，构建了遍布全国的强大营销网络。按照销售、配件、服务、信息“四位一体”的专营模式，在中国至今已拥有一级代理商70多家，二级网点300多家，特约服务站遍布全国，达到200多家。江铃以顾客为焦点,采用福特在全球实施的服务2000标准模式，全力追求服务过程品质,顾客服务满意度评价在福特全球企业中居于前列。优质的营销、健全的网络和快速、完备的顾客服务，成为江铃在中国市场的核心竞争力，树立起江铃汽车中国商务车领域知名品牌的形象。
基于企业信息化的管理基础，江铃建立了动态供应链管理体系和专业化、市场化的一体化物流服务体系，由信息技术驱动业务流程及解决方案，以高效的产销协调机制和柔性化生产，实现了制造效率的提升、企业成本的连年大幅下降。
通过吸收外国的先进技术，江铃提高自主开发能力，并将具有性能价格比优势的汽车打入国际市场，在海外销售网络已经延伸到中东、中美洲的许多国家，出口量大幅增长，其中轻型柴油卡车出口量在中国企业中列第一位。